好KPI怎么订？连Google、微软都在用的OKR又是什么？你知道吗？同时善用这两个目标管理法，对团队达标大有助益。
读完这篇文章，你可以学到：
- KPI强调达成由上而下拟定目标；OKR强调由下而上、共同设定目标。
- 好的KPI应具备三个重点：可衡量性、普遍性、前瞻性。
- KPI和OKR无优劣之分，搭配使用才是最佳解方：以OKR订目标、关键结果，再以KPI把关执行进度。
KPI是什么？与OKR差在哪？
KPI指关键绩效指标（Key Performance Indicator），由义大利经济学家维尔弗雷多 · 帕雷托（Vilfredo Pareto）所提出，强调由上而下地达成事先拟定的目标，通常可以用来代表团队的“完成度”，就像汽车仪表板上的“里程表”，可以看出一辆车从出厂以来走过的距离。
OKR一词来自约翰 · 杜尔（John Doerr）的书《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters），指目标和关键成果（Objectives and Key Results），强调由下而上、共同设定高挑战性的目标，让团队拥有共同愿景，但其不直接涉及考核，大多用来厘清团队努力的“方向”，就好比“指南针”。
在应用上，KPI与OKR究竟差别在哪？举例来说，当团队的方向一致时，跑1公里跟跑2公里，差别不大，只差在到达终点所需的时间。不过一旦团队中有成员走错方向，即使有人跑了50公里，累积很高的KPI，但永远都不会达到预期成效。
很多人会拿OKR跟KPI比较，但事实上，两者并不互斥。
OKR可以用来找对方向，KPI用来判断需多久能完成目标，若能运用得当，反倒还能相辅相成。
KPI如何设定？
KPI怎么订才对？以时间V.S利润为例，若你帮业务设下的KPI，是每个人一周要花40小时跟客户沟通，几周下来你会发现，很多业务会为了达成KPI，不断打给“非潜在客户”，最终结果很可能是花了大把时间跟客户沟通，但却没人愿意下单，或是根本找错人，因为对方没有决策权。
换个角度想，若把对业务的要求换成“利润”，例如：一周谈成一个能为团队、为公司带来特定“利润”的案子，是否会是更好的结果？
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因此，在设定KPI目标时，不应执着于数字，而是最终结果，才不会事倍功半，甚至徒劳无功。
好KPI必备的３要素
好的KPI应具备以下三要素：可衡量性、普遍性、前瞻性。
1.可衡量性：必须是有意义的评断标准。例如KPI该设“提案数”还是“达成数”？虽然二者都是量化目标，但后者是较好的选项。
2.普遍性：这些指标不只能用在一个员工，还须经过多重考量，适用于个性、做事方法截然不同的所有员工。
碰上难缠客户的员工，谈成一件案子的难度往往较高，而谈到一半的客户，接手的人相对轻松。一旦公司将交易件数当作KPI，就会衍生不公平的问题，所以KPI应视情况制定，确保大家都有机会达成。
3.前瞻性：KPI若只局限在“过去到现在”完成了什么，将是落后指标，建议应思考“现在到未来”该做什么。
且KPI不该从年初订下后，就一成不变直到年底。若实施半年后发现不可能达成目标，却没有随机应变，将使员工感到挫折，丧失了管理是为了激发员工斗志的原意。
KPI刚引进时，大多是由上而下推进，而忽略了第一线执行者的意见，因此容易沦为空谈，后来才有OKR的需要，让团队能在良好的沟通制度下，共同拟订目标，执行起来更有向心力。但最后判断成效、员工绩效，还是需有KPI作为标准。
OKR如何设定？
拆解OKR，会包含两个重点：
一、企业或团队想达成的目标（objective）；
二、达成目标必须完成的关键结果（key results)。
举例来说，假设Google的目标是成为业界第一的搜寻网站，那么key results可能是：使用量第一、搜寻速度最快、找到的结果最符合用户期待。
关键结果通常有3～4个，以Google而言，使用量第一和搜寻速度最快应已达成，但结果是否符合用户期待就见仁见智，因此Google才需要不断更新演算法。每项关键成果皆须并重，才能确保达成最终目标。
OKR应用的5大陷阱
虽然已经有不少知名企业肯定OKR有效，但OKR并非万灵丹，使用上仍可能发生以下5个问题：
1.目标过于远大： OKR的目标要能激励人心，但也要脚踏实地，像是营业额年成长500％这类目标，虽然并非不可能，但实际达成机率太低，就不适合列为目标。
2.目标太多：据统计，一般企业年度OKR计划最好以4～6个为限，超过将难以达到。
3.关键结果不够明确：若关键结果订的是销售额增加、浏览率提高，看来有方向，但实际上应增加、提高多少不够明确，恐造成执行困难。
4.资源不足：这种现象常会出现在组织缺乏沟通时，如果第一线人员往前猛冲，后勤却跟不上，就像是一部只有动力都集中在火车头的列车，后方车厢只会脱队出轨，成功很可能就拱手让人。
5.永远要问“然后呢？”：真正的OKR包括三个要件：目标、关键结果、后续计划。许多团队在达成目标后就止步了，未思考接下来还能做什么。请谨记，当完成短期目标时，也要思考到长期目标，才能让公司永续经营下去。
已经有KPI，还需要OKR吗？
当许多商业媒体与企管顾问皆高呼，KPI已过时、OKR才是王道，主管们是否也开始害怕团队的绩效评估方式已经过时？
另一方面，身为部属，从KPI换成OKR，你是否庆幸终于摆脱KPI魔咒，以后绩效都将是与老板商量的结果？
事实上，OKR与KPI各有功能，并没有谁取代谁的问题。至于KPI、OKR如何搭配使用？《Cheers》为你整理以下两大重点：
重点1：OKR订目标、KPI衡量成效
先用OKR订出目标、关键结果，再以KPI衡量每个key results，即关键结果的完成度，将会更有方向。
换言之，两者最好的搭配，是将OKR视为管理模式、KPI当作考核工具。
重点2：赋予KPI弹性空间，不再僵守目标
决定key results时，沟通会是由上而下的讨论方式，并随时可调整，所以即使用KPI作为考核，仍比原本更有弹性。以往KPI一套用一整年，现在每季、每月检视后就能作调整，更能机动排除障碍，离目标更近一步。
总之，无论是KPI或是OKR，这两个目标管理法都仰赖管理者与执行者之间的大量协作与沟通，才有机会达阵！新年乍到，正是设定目标的好机会，不妨趁现在练习运用两大心法，找到你的最佳北极星！