NPDP读书笔记-新产品开发战略2

为产品开发和进行中的产品管理提供环境、目标和方向

战略（strategy)是一个组织生存和成长的核心所在，他为组织的所有职能和活动奠定了基础、提供了框架。

Strategy Framework战略框架

5个大师提出的4个理论

Porter’s Generic Strategy Model

五力分析法演化出来的，三个路线：成本领先、差异化、细分市场。

Cost Leadership波特成本领先战略

• 通过诉诸“成本意识”的客户扩大市场的市场份额
• 这类产品通常是大量生产（commodity大宗物资）的产品
• 可以通过实现成本领先战略（降成本）
  • 规模经济
  • 通过提供没有过度装饰的产品降低总体生产成本。
  • 标准化组件、材料和包装只有在按需要时交货。
• 优势
  • 经常是闯入或维持在哪里的唯一方式
• 缺点
  • 不断减低成本导致减少注重质量，到了零界点，客户就跑了。
• 新产品开发资金水平很低
• 集中于流程改善、自动化

差异化战略

• 重点放在广泛的产品基础
• 通过独特优越的产品建立客户的忠诚度，占领市场
• 客户在一般更多关注产品的质量和其他功能
• 优点
  • 忠诚度高
  • 更高的利润率
• 缺点
  • 必须不断创新，提供有吸引力的新的产品功能
  • 如果未能提供客户所需的功能和价值主张，可以导致市场分割的大幅度减少
• 比成本领先的公司有跟高一级的领导者
• 对客户非常熟悉，充分了解其当前和未来的需求
• 健全的前瞻性预测短期至中期趋势
• 各行业的获利虽有不同，但共同点是较强重视科学研究和长远的发展。
• 技术往往发挥重要的作用，但主要集中在产品特性和功能，集中在增加价格的技术

Market Segmentation 波特市场细分战略

聚焦战略

关注高获利的特定细分市场。

关键客户、关键市场、关键需求

• 优点
  • 提供一个强的焦点
  • 允许公司深入的了解，以及与客户建立关系。提供强的的竞争门槛
  • 提供更高的利润与npd投资机会
• 缺点
  • 依赖于单一的、狭窄的市场（所有鸡蛋放在一个篮子里）。新出现的技术会导致你被产品过时。环境改变、市场改变，你就跟着没了。

Miles and Snow framework

Miles and Snow两个人提出

Prospectors 探索者

innovative, first to the market, adopt new technologies 创新，先进入市场，采用新技术. 互联网公司最明显

• 在新产品开发上表现积极
• First mover 先行者
• 新产品研发花费高
• 在技术导向的产业经常发现
• 新行业经常发现
• 产品都处在生命周期的导入或早期成长阶段出现
• 顾客细分往往没有很好的定义
• 以单位成本而言相对没有效率
• 经常缺乏现金
• 与其他的战略事业部分享资源会缺少弹性。与其他事业部不要共用资源，特别是资源（销售，QA QC质量标准不要订的太高，旧标准太高，没有产品可以出货，找出合理的标准。旧产品是标准产品质量要求高）

Analyzer分析者

fast follower, often better products

快速跟进者，经常有比较好产品。分析者有两种： 弯道超车的方法：低成本分析者、差异化分析者。

• 兼具探索者和捍卫者两者的元素
• 专注在核心市场维持低位
• 选择性追求新产品机会（有所为有所不为）
• 低成本分析者
  • 当有选择地扩展以进入新市场会维持低成本的低位
• 差异化分析者
  • 以差异化产品扩展到新市场。

捍卫者

• 维持在稳定市场上的利基（niche）。 无法打死对手，就要维护自己的地盘。
  • 专注于维持低位
    • 要积极的营销
  • 通常在成熟市场（食品杂货、软性饮料等）
  • 摇钱树/现金牛
  • 目标大众市场
  • 回头/替换买家
  • 稳定的技术支持
  • 稳定的，已确认的对手。
• 捍卫者竞争需经过，
  • 降低成本，透过：流程工程；与其他的战略事业部协同运作。
  • 质量改进
  • 价格竞争
  • 促销
• 低成本捍卫者
  • 显著的经济规模和制造效率（制程工程）
  • 低成本的资源供应
  • 在他们的市场试着去维持低成本定位
  • 在市场上的支出、销售或服务可能会专注于低价开销
  • 通常专注于大宗物资生产

回应者

• 只有在逼迫下才反应 （不建议这样做）

不是你想，而是环境告诉你。

Sustaining vs. disruptive product innovation

持续性与颠覆式产品创新

持续式产品创新

经由每个主流客户的历史经验改善既有产品的性能。

• 是一种对现有产品在需求或效能上的递增
• 是持续的在需求和性能上不断提升以持续产品的市场定位。

新的技术改良产品，还是旧的客户旧的市场

范例：电脑

颠覆式（破坏式）产品创新

• 刚开始产品性能较差
• 提供不同以往的价值主张
• 提供顾客某种价值，可能是更便宜、更简单、体积更小、更方便。

范例：数码相机

• 是一种新技术或创新以取代持续式的技术和创新
• 他彻底地与所取代的技术不同，而且经常是一种较差的执行者。
• 这种创新是以市场不预期的方式改善产品或服务，透过减低价格或为一组不同的顾客做设计

创新者的两难

在做决策时，要划多少资源做持续性创新，或划多少在破坏式创新，两难

老牌公司如何应对颠覆性创新

• 当前的顾客并不是颠覆式创新的最佳指南–目前的技术状态现在可能对他们没有吸引力，但将来可能会。
• 公司的资源更多会放在现有的客户的项目上，可能无法用于颠覆性技术。
• 公司需要以不同的方式处理持续性和颠覆性技术：先发优势在颠覆性技术中很重要，但在持续技术方面却不重要。
• 在技术不足以适 应现有市场时，调整颠覆性技术将失败。应为颠覆性技术找到新的市场：这些市场需要重视技术的当前特征。
  • 颠覆性技术应被界定为营销挑战，而不是技术挑战，是商业模式的改变
• 由于颠覆性技术市场是未知的，而且事先是未知的，因此迅速找到正确市场的概率很低，追求颠覆性技术的公司必须计划以低廉的价格失败，在找到正确市场前不要投入大量资源。
• 组织存在于价值网络中，并经过调整，在特定环境中取得成功。已建立的组织缺乏成功追求颠覆性技术所需的组织能力。
• 进入市场的小型进入者往往抽到这样一个事实的“保护”，即他们正在做一些对老牌公司毫无意义的事情–追求新的、小型的、未知的市场，其利润比老牌组织预期的要高。
• 建议即有组织最佳方法是创建一个恶能追求和发展颠覆性技术的单独实体（子公司）。

Pisano’s innovation landscape map创新画布地图

新技术经常是创新的来源之一，但商业模式的创新也是来源。

在定义组织的创新战略的关键决定是如何分配努力和资源给技术和商业模式创新

需要新商业模式	颠覆（破坏）式	架构式（改动幅度最大的）
利用现有业务模式	常规式	激进式
	利用现有的技术能力	需要新的 技术能力

Strategies that support innovation支持创新战略

Platform strategy平台战略

• 和模块化战略并不完全一样
• 底层结构或基本架构在一组产品中是共享的，或多年以来是一系列商业化产品的基础。最早的例子：汽车的底盘
• 任何可以由一个或多个产品家族所共享的东西
  • 技术
  • 设计
  • 子系统
  • 商标
  • 种类（产品类型或顾客）
  • 战略事业部
  • 贸易渠道
• 需要取舍（用平台的好处是否多过坏处）

平台战略要素

• 清楚了解根本要素
• 可区分的决定性技术
• 平台差异化提供可持续的竞争优势
• 每个市场（细分市场）一个平台

平台战略效益

• 在正确的时间上专注于管理关键决策
• 使产品能够迅速一致地部署
• 鼓励较长期观点的产品战略
• 可以利用显著的运营效率
• 协助管理层预测何时要更换一个主要的产品平台

平台战略总结

发展具核心能力与潜力平台的公司，相较于专注发展具持续性扩展的持续性产品的公司，很典型地能从他们的投资成就更大的回报。

Technology strategy技术战略

• 引导公司在获得、收购、开发、应用技术的竞争优势
  • Know -how 了解如何；公司必须深入知道顾客的需求的产品，并将产品引进市场
  • Know -why了解为何；技术和生产流程的深度知识
• 从应用中分离发明
• 实施决策的时机和频率。如：
  • 领导者VS追随者
  • 小步快跑vs大跃进

技术远见架构

技术战略与其他战略关系

• 技术驱动型公司高度依赖通过创新技术和创新技术实现竞争优势
• 市场驱动型公司非常注重满足客户需求，技术可能或可能不是个重要组成部分
• 大部分公司将落在中间地带，主要关注满足客户需要，但技术是实现竞争优势的重要考虑因素。

Technology S-Curve技术s曲线阶段

• 胚胎阶段（左下角）
  • 这是当产品/行业是全新的
  • 战国时代，市场上的主导设计尚未确定
  • 业内各参与者之间竞争十分激烈
  • 通常在这个阶段，大部分资源用在研发上
  • 显然不会有太多的创新
  • 变化少且稀疏
• Growth stage增长阶段
  • 在这一阶段，由于有能力克服重大技术障碍或满足市场需求的能力
  • 产品/行业已被早期多数采用，并设计跨越差异，并已确立了主导设计
  • 市场的特点是生产快速增长，产品将迅速走向市场完全接受
  • 再此阶段，将迅速大量创新
  • 许多产品推出，许多竞争对手加入市场。
• 成熟阶段
  • 产品几乎完全被社会采用，并且通常接近物理极限
  • 参赛者竞争激烈，大部分资源都用于改进生产工艺，使其更品便宜
  • 这个阶段产品会标准化，现阶段的创新为增量创新

新技术取代旧技术

Technology Roadmap技术路线图

技术路线图和产品路线图是相铺相成的

将技术规划和发展与推出单一或一系列产品的总体规划相协调的产品路线图的重要互补。

Intellectual property strategy知识产权战略

什么是知识产权？

• 知识产权（IP）是指分配给指定业主依法创作的智力的垄断。
• 知识产权是授予的IP，创作者的保护，包括商标、版权、专利、工业设计权和商业机密。

知识产权类别

• Patent专利：一个政府当局或许可证单位授予的权利或标题，尤其是唯一使用者。排除他人制造、使用或销售和发明。
• Copyright版权：排他性和可转让的法律权利，给发明者固定数年权力。使用者须付费才能打印、发布、执行，录像，或记录，艺术，音乐材料
• Trademark 商标
• plant variety right植物品 种权
• trade secrets商业机密

Marketing strategy营销战略

• 是一流程，允许一个组织集中他有限的资源在最大的机会上以增加销售并达成可持续发展的竞争优势。
• 营销战略结合产品发展、推广、销售分布，定价、关系管理和其他要素
  • 识别公司的市场目标
  • 解释他们如何在一个规定的时间内达成
• 营销战略决定目标市场细分的选择、定位、营销组合和资源分配

营销的4P ：产品，价格，渠道、谁来做广告主角

4P营销理论被归结为四个基本策略的组合，即产品 ( Product )、价格( Price )、推广( Promotion)、渠道（Place ），由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略（Strategy），所以简称为“4P’s”

战略与营销规划

• 将提供什么产品
  • 包含决定产品线的宽度与深度
• 谁将是目标客户
  • 要服务的市场界线、细分
• 产品如何接触客户
  • 指定要使用的销售管道
• 为什么客户会喜欢我们的产品更胜过竞争对手

从业务目标到营销计划

营销组合

产品美学

什么是产品

价值主张value proposition

锁定目标客户群，不同客户价值主张不一样

分析当前产品组合

BCG矩阵

• BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) MATRIX is developed by BRUCE HENDERSON of the in the early 1970’s 波士顿顾问集团（BCG）矩阵在早期1970年是由布鲁斯-亨德森所开发出来 Businesses or products are classified as low or high performers depending upon their market growth rate and relative market share 商业或产品被归类为低或高的执行者取决于他们的市场成长率和相对市场占有率
• BCG Matrix can be applied to assess BCG矩阵可以被应用于取得：
• Profiles of products/businesses |

产品/商业的概况

• The cash demands of products 产品的现金需求
• The development cycles of products 产品的开发周期
• Resource allocation and divestment decisions 资源分配和撤资决定

它是一个基于观察的组合计划模型，一家公司的事业部可以分为四种类型

Stars 明星

Question marks 问号

Cash cows 现金牛

Dogs狗

BCG只有两种可能，一种从问号-明星–金牛–狗，一种从问号–狗

明星

• 定义了公司的档次，提升公司形象
• Leaders in business. 商业领先者
• They also require heavy investment, to maintain its large market share. 需要大量投资维持大型市场占有
• It leads to large amount of cash consumption and cash generation. 引导大量现金消耗和产生
• Attempts should be made to hold the market growth rate, otherwise the star will become a CASH COW 应该尝试守住市场成长率，否则明星将变为现金牛

Cash Cows 现金牛

中流砥柱，稳定的现金来源

• They are foundation of the company and often the stars of yesterday. 公司的根本.通常是昨日明星
• They generate more cash than required.他们可以产生比所需更多的现金
• They extract the profits by investing as little cash as possible 它们透过投资尽可能少量的现金萃取利润
• They are located in an industry that is mature, not growing or declining 他们出现在成熟的产业（行业），不是成长中或是衰退的产业（行业）

Dog 狗

• Dogs are the cash traps. 狗是钱坑
• Dogs do not have potential to bring in much cash. 狗没有产生太多现金的潜力
• Number of dogs in the company should be minimized.在公司中狗 的数量应降到最少
• Business is situated at a declining stage. 所属行业是处于衰退的阶段

Question Marks问号

• Most businesses start of as question marks 大多数产品开始时都是问号
• They will absorb great amounts of cash if the market share remains unchanged，（low）如果市占持续低迷，会消耗大量现金
• They have potential to become star and eventually cash cow but can also become dogs 有可能成为明星，最终成为现金牛，但也有可能成为狗

市场占有率

相对市场占有率（类似规模的公司比对）

绝对市场占有率

市场成长率

用来衡量一个市场的吸引力

在经历高成长率的市场中，市占率是可以扩大的，也有许多可以赚钱的机会

选择高的成长率市场/行业

BCG矩阵效益

• 矩阵简单且容易了解
• 他帮助你快速地和简单地筛选向你敞开的机会，并帮助你去思考如何可以完成大部分
• 他是用来识别如何能最佳地运用公司现金资源以最大化公司的未来成长和获利

BCG矩阵使用限制

• 只有高和低，没有中。
• BCG MATRIX uses only two dimensions, Relative market share and market growth rate.

BCG矩阵仅利用二个维度，相对市场占有率和市场成长率

• Problems of getting data on market share and market growth. 取得市场占有率和市场成长率资料的问题
• High market share does not mean profits all the time. 高市场占有率并非意谓着总是获利，花钱买市场占有率。
• 低市场占有率也可以是有利可图的，在特殊市场

利基（Niche）市场

份额小，利润高的市场

产品路线图

低端机撑起产线的需求、高端机获利配合。

公司必须有发展的方向，必须不断的更新。

• A product roadmap is a plan that matches short-term and long-term business goals with specific product innovation solutions to help meet those goals. 产品路线图是将短期和长期业务目标与特定产品创新解决方案相匹配的计划，以说明实现这些目标。
• The purpose of a product roadmap is to communicate direction and progress to internal teams and external stakeholders. It shows the high-level initiatives and the planned steps to get there. Creating a product roadmap should be a continuous process throughout the life cycle of a product.产品路线图的目的是向内部团队和外部利害关系人传达方向和进展。它显示了高层次的举措和到达那里的计划步骤。创建产品路线图应该是产品整个生命周期中的连续流程。

Capability strategy能力战略

公司或事业部的能力

• 能力：技能、知识和能力的结合。使组织具有卓越的绩效，并使其在市场上具有竞争力。
  • 技巧
  • 相对应的能力
• 行为能力包括
  • 认知和个性特征
  • 技术能力包括习得的专业知识，如项目管理
  • 行为能力涉及分析思维等特征
• 核心能力是使组织在创造和为客户提供价值方面具有一种或多个竞争优势
  • 台湾的能力减低成本，日本的能力做小
  • 核心竞争力让我们公司有竞争优势的能力，苹果的核心竞争力是创新
• 资源是允许组织执行其是商务活动的业务投入。资源通常分为三类：实物资源、人力资源，资本资源。
• Capabilities are the activities and functions an organization performs to utilize its resources – physical assets, organizational capital and human resources （competencies） – in an integrated way能力是一个组织以综合方式利用其资源—有形资产、组织资本和人力资源（能力）—所开展的活动和职能
• Capability-based strategies, are determined by those internal resources and capabilities that provide the platform for the organization’s strategy and those resources and capabilities that are the primary source of profit基于能力的战略由为组织战略提供平台的内部资源和能力，以及作为主要获利来源的资源和能力。

建立基于能力的战略步骤

• Clear definition of organizational mission, goals, business strategy, and innovation strategy

明确定义组织使命、目标、业务战略和创新战略

• Carry out a SWOT analysis, specifically focusing on the organization’s capability to take advantage of opportunities and to combat threats进行 SWOT 分析，具体侧重于组织利用机会和应对威胁的能力
• What specific resources – physical assets, organizational capital. and human resources — are required?需要哪些特定资源（有形资产、组织资本和人力资源）
• Carry out a “capability audit”进行”能力审计”（能力审计，外面的人审核。）
• Identify the gaps between required capability and the current capability确定所需能力与当前能力之间的差距

比竞争对手更懂顾客，比客户更懂客户。

懂不同国家的客户，懂国家不同地区的产品经理。

产品经理的核心能力，需要不同地方的产品经理，需要多少人，多少钱等

Digital strategy数字战略

• Digital strategy focuses on using technology to improve business performance, creating new products or reimagining current processes数字战略侧重于使用技术来提高业务绩效、创造新产品或重新构想当前流程
• Digital transformation: “The integration of digital technologies into a business resulting in the reshaping of an organization that reorients it around the customer experience, business value, and constant change.数字化转型：「将数字技术整合到企业中，从而重塑了围绕客户体验、业务价值和不断变化的组织
• Digital transformation is much more than just a change in IT technology such as hardware, software, or a digital platform 数字化转型不仅仅是硬件、软件或数字平台等IT技术的变化
• A digital transformation goes to the heart of the business processes and transforms them to leverage digital capabilities that were unavailable during the Industrial Age数字化化转型是业务流程的核心，并将其转换为利用工业时代不可用的数字功能

你的公司正在“数字化转型”，还是数字化

数字化转型

目前的科技技术，大致上以4个角度影响着市场：

1. 商业模式：企业透过数字科技的应用，来规划、设计与建构新型态的商业模式，以影响市场的原有机制，创造新的营收。比如 Uber、Airbnb
2. 产品：制造商将科技应用于原有产品之中，创造崭新的竞争优势来提升营收，可能影响或破坏原有市场，甚至打造新兴市场，同时将整体产品竞争周期推向崩坏期（Disruption Phase）。近几年，电动车和自动驾驶的崛起都是以此为概念的数字应用，也让我们见证汽油车产品竞争周期的改变
3. 流程：企业以科技应用，改变原有产业（行业）价值链，降低边际成本、提升交易效率，藉此产生新营收，或提升原有营收。大家使用已久的电商服务，便是将数字符应用于流程再造的显着案例。藉由在线购物方式，改变以往零售业的产业（行业）结构，降低许多成本，并打破地域与时间限制，与更多顾客在各个时间点接触，加快交易速度与量体
4. 组织：企业将数字科技导入组织内部，强化原有流程、结构和管理，藉由提升整体人员生产力。疫情期间，许多企业都导入在线会议系统，让远距工作时仍能保有快速沟通的效能，保持其生产能力，这就是一种科技应用

这4个面向中，前3者是透过科技让企业产生新的竞争优势，或是踏入了新的兢争领域，称得上是数字化转型；但如果只是把科技用在既有组织运营中，那是单纯地数字化，没有产生太大的竞争优势，更别说是踏入新的市场

数字化转型对产品创新流程的影响

• 关系管理：在数字时代，客户的价值观不仅仅是产品性能，也是新产品所伴随的连接和关系水平。
  • 从本质上讲，现在每个产品不仅仅是够功能和功能的组合，他是一种具有关系的服务。
  • 客户在购买时可以定制化。
  • 希望在社群中建立联系，并分享使用经验。
• The Digital Age development process starts with customer needs, but this information is often collected by direct inquiry with thousands of users or potential users through social media数字时代开发流程从客户需求开始，但这些信息通常是通过社交媒体直接与成千上万的用户或潜在使用者查询收集
• The product development step is transformed using rapid prototypes.产品开发步骤使用快速原型进行

数字化框架，数字战略规划流程

Open innovation

如何打造平台，共享

• 开放式创新从1960年代开始，最早是由加州大学伯克利分校的教授Henry Chesbrough在《开放式创新：新的科技创造盈利方向》一书中提到。这个概念涉及用户创新、积累创新、诀窍交易，大规模创新和创新传播。
• 开放式创新是指公司利用外部思想进行创新，拓展科技。或者指”与合作伙伴一起创新，分享风险，分享盈利。
• 透过有目的的知识流入和流出加速内部创新，并利用外部创新扩展市场的一种创新模式。「开放式创新」的商业模式，即是企业开始与第三方分享他们的内部资源，以创造价值；或者，本企业开始在自己的商业模式中融入外部资源。
• 公司和周围环境之间的界限变得模糊，创新可以在公司以内和公司以外进行。
• 开拓创新的核心思想是世界上充满了知识，公司不需要完全依赖公司内部进行科研，可以把创新进行授权（如透过专利）给其他公司。另外，公司内部不能进行的创新可以在外部进行（例如透过授权、合资公司、资产分拆）等

• 也就是说，在「开放式创新」架构下，企业不再排斥非内部发明（not invented here)、或强调独自创新，反而是建立一个共创平台，让多方利害关系人形成紧密连结的创新网络；藉由合作伙伴间的资源交流，达成企业加快创新、降低成本的目标
• 开放式创新平台允许某种程度的外部创新流入平台，例如：由第三方开发应用程序App，为顾客带来更大利益。 综上所述，「开放式创新」包括：利用外部资源和内部资源产生创意 利用外部途和内部途拓展市场 对应到新产品开发来说，由于产业内部及外部环境强烈的链接关系，组织已不太可能完全依靠自己完成全部的研究工作（如：企业可以从外部购入他人的智慧财产），也因此拓展了创新流程中的知识流动（如：企业寻求公司外的专家和知识）。
• 知识流的导入和应用在创新流程中是十分重要的一环，因此技术的导入、移转对于创新产品的开发也变得更为重要。

开放式创新效益与挑战

隐性知识，如何系统的保存隐性知识

内部必须有足够的技术能力、研发能力。

足够能力判断哪些适合我们使用

开放式创新模式

整合式创新

闭环创新

开放程度较低（一般对外部思想关闭）和非常高的开放程度（考虑到来自各种来源的想法），创新绩效似乎受到了损害，开放程度适中的公司则显示出卓越的产品和工艺性能。

Sustainable innovation可持续创新

SD可持续开发 SI可持续创新 SB可持续企业

• Sustainable Development可持续开发
  • Development which meets the need of current generations without compromising the ability of future generations to meet their own need满足当代人需要的发展，而不损害子孙后代
• Sustainable Innovation 可持续创新
  • The process in which new products or services are developed and brought to commercialization and, in which the characteristics of sustainable development are respected from the economical, environmental and social triangle, in the sourcing, production, use and end of service stage of the product life cycle新产品或服务的开发和商品化流程，从经济、环境和社会三角，在产品生命周期的采购、生产、使用和服务阶段结束，尊重可持续开发的特点
• Sustainable Business可持续企业
  • A sustainable business, or a green business, is an enterprise that has minimal negative impact on the global or local environment, community, society, or economy — a business that strives to meet the triple bottom line可持续企业或绿色企业是对全球或当地环境、小区、社会或经济产生最小负面影响的企业，是努力达到三重底线的企业
  • Several investors today use environmental, social, and governance (ESG) metrics to analyze an organization’s ethical impact and sustainability practices. Investors look at factors such as a company’s carbon footprint, water usage, community development efforts, and board diversity如今，一些投资者使用环境、社会和治理（ESG）指针来分析一个组织的道徳影响和可持续性实践。投资者关注公司的碳足迹、用水量、小区发展努力和董事会多元化等因素

经济 环境 社会 三个方面

ESG 环境、社会和公司治理

如何在赚钱跟环保，赚钱跟责任之间做平衡

环保和责任。开发产品要关注可持续发展。

the triple bottom line三重底线

Financial财务 social社会 environmental环境

ppp

Profit利润 people人类 planet星球

外部性

个体对社会造成影戏那个却没有承担相应的义务，亦称外部成本、外部效果或溢出效果。

不考虑外部性，我们赚100块，考虑外部性，我们只能赚40块

碳税 就是把外部性纳入产品成本。

Circular Economy and Innovation循环经济与创新

In the circular economy the aim is to create closed loops in the product life cycle, based on three principles在循环经济中，目标是在产品生命周期中建立基于三个原则的死循环

• Principle 1: Preserve and enhance natural capital by controlling finite stokes and balancing renewable resource flows。 原则1：透过控制有限的资源流动和平衡可再生资源流动来保护和增强自然资本
• Principle 2: optimize resource yields by circulating products, components, and materials at the highest utility at all times in both technical and biological cycles 原则2：透过在技术和生物周期中以最高效用循环产品、部件和材料来优化资源产量
• Principle 3: Foster system effectiveness by revealing and designing out negative external influences 原则3：透过揭示和设计负面外部影响来提高系统有效性

例子：桑基鱼塘